헬핑 : 인간관계를 풀어나가는 열쇠

에드거 사인

 

상사는 정장과 같은 좀더 격식을 갖춘 옷차림을 요구받는다. 부하직원들도 어느정도 편한 옷차림을 할 수 있으나 회의할땐 공식적인 옷을 입어 존경을 표시해야한다.

편한옷을 입는 상사들은 거리를 좁히려 한다는 것을 알 수 있다. 만약 상사가 편한 옷을 입고 권위적으로 행동한다면 부하직원은 상사가 친밀감을 이용하려 한다고 생각할것이다.

의지하는 사람은 상대방이 리더역할을 충실하게 해줄때 관계가 평등하다고 느낄 수 있지만 의지를 받는 사람의 경우에는 상대가 나를 인정하고 존중할때만관계가 평등하다고 느낄 수 있다. 

도움을 받는 사람은 도움을 주는 사람에게 비용을 지불하기 때문에 실제로 불평등한 관계에 있음에도 자기 나름대로 평등하다고 생각하거나 혹은 더 높은 위치에 있다고 착각한다. 체면이 상할까봐 자신의 취약성을 인정하려 들지 않는것이다.

도움을 주고 받는 과정이 잘못되거 어긋나는 대부분의 이유들은 초기 불평등을 제대로 인지하고 대처하지 못했기 때문이다.

도움을 받는 사람은 자신을 도와줄 수 있을 것같은 사람과 문제점을 공유한뒤 안심하고 동시에 도움을 주는 사람에게 의존하거나 자기를 낮추어도 괜찮다고 생각한다.

모든 사람은 도움을 받은 경험이 있고 이런 경험들에 의해 도움을 주는 사람에 대한 생각과 관념이 형성된다. 이것은 편견이라고 한다. 

도움이 필요하거나 도움을 요청해야 하는 상황은 감정적인 반응을 야기해 사람들을 불편하고 불안하게 만든다. 도움을 주는 사람이 이런것을 잘 모르면 부적절한 반응을 보일 수 있고 균형잡힌 관계를 형성하기 어려워질것이다.

조언을 너무 빨리 해주는것은 도움을 받는 사람의 지위를 더 낮게 만든다. 공식적이거나 준공식적인 상황에서 도움을 주어야 한다면 어느정도 시간을 두고 문제가 무엇인가를 정확히 알아보는 것이 좋다. 

도움을 주는 사람이 도움을 받는 사람이 자신의 조언이 맞다는 것을 납득할때까지 설명을 반복하려하나 이는 모두를 짜증나게 만들어 관계를 깨뜨리는 원인이 된다는 것을 깨닫고 낙담한다.

어떤사람이 도움을 주는 사람의 역할을 지체없이 맡아 자신감을 보이면 도움을 받는 사람은 잘 알지도 못하는 상태에서 의존적이 되어버린다.

무조건 동조하는 행동은 도움을 주는 사람을 순식간에 전문 분석가로 만들어버리고 의존심을 강화해 도움받는 사람을 소극적으로 만든다.

도움을 주는 사람이 객관적인 이미지를 강화하기 위해 공식적인 상황에서 감정적 거리를 두는 태도를 보이는 것은 '나는 정말로 너의 문제에 개입하고 싶지 않아'라는 메세지를 전달하는 것과 같다.

도움을 받는 사람의 말을 성실하게 들어주는 것은 도움을 받는 사람의 지위를 지켜주고 그의 문제를 중요하게 생각한다는 메시지를 전달한다. 도움이 영향을 미치는 일이라는 것을 인정한다.

의사는 환자의 식사패턴을 모른채 '식사후'약을 복용하라고 한다. 조직컨설턴트는 관리자가 '관여'라는 단어의 뜻을 알고 있는지 확인하지 않은채 '부하직원들 의사결정에 더욱 깊이 관여하도록 해야한다'고 조언한다.

신뢰가 구축되었다는 사실을 아는 방법은 도움을 받는 사람이 도움을 주는 사람과 평등하다고 느낄때가 언제인지를 감지하면 된다.

겸손한 질문을 하면 어떤 종류의 전문지식이나 의료지식이 필요하는지 알아내는데 몇 초 몇 분 밖에 걸리지않을 수 있다. 겸손한 질문이 없으면 도움을 요청한 사람에게 필요한 도움이 무엇인지 알아내는 사전단계에 머물러 있을 수 밖에 없다.

겸손한 질문을 통해 도움을 주는 사람의 관심이 전달되면 신뢰가 쌓이기 시작한다.

처음 도움 관계가 시작될땐 도움을 받는 사람이 한단계 낮은 지위를 갖는다. 도움을 받는 사람이 자신에게 문제가 있다는 것만으로도 스스로를 가치없는 존재로 인식하기 때문이다.

처음에는 도움을 받는 사람이 도움을 주는 사람을 편하게 느낄 수 있도록 해야한다. 그렇지않으면 자신의 지위가 낮아지는 것을 막기 위해 도움을 주는 사람을 시험하기 위한 질문들만 하고 본인이 처한 상황에 대해선 아무말도 하지 않을 수 있다.

순수한 탐색이란 어떤 이야기를 하든 듣고 반응하는 것을 말한다. '음.. 계속하세요, 좀더 얘기해보세요, 다음엔 무슨일이 일어났죠?' 등의추임새.

 

도움을 주는 사람은 전문가 역할로 전환해 해답을 제시하고 싶은 유혹을 뿌리쳐야한다. 도움을 받는 사람이충고나 제안을 받아들일 준비가 안되어 있는 상황에서 더 자세한 이야기를 이끌어내는 데에는 몇가지 방법이 있다.

진단적질문: 의도적으로 도움을 받는 사람이 말하고자 하는 것과 다른 문제에 대해 질문해 이야기의 내용자체를 변화시키지는 않지만 그의 생각 과정을 변화시킨다. 감정과 반응, 원인과동기, 이미 취한 행동 또는 계획된 행동, 인간관계등의 구조적인 질문 (어디로~가 아닌 왜, 어떤기분..)이 있다.

 

도움을 받는 사람의 생각과 대립하는 질문이라는 것은 도움을 주는 사람이 그의 이야기 도중에 아이디어를 제시하며 끼어드는 것이다. 이는 충분한 신뢰를 쌓고 서로의 지위가 균형을 이루었을때 사용해야한다.

가장 중요한 점은 이질문을 할것인가, 한다면 언제 어떻게 할것인가.

내용상의 실수와 내용을 전달하는 시기와 방법상의 실수는 분명히 구분해야한다.

둘 사이에 균형이 이루어지면 도움을 받는 사람도 자신의 문제를 좀더 적극적으로 진단한다. 

 

평가적인 피드백보다 설명적인 피드백은 상대방이 상황을 이해할 수 있도록 도와주기에 동의를 이끌어낸다.

"회의에서 존이 당신을 반박했을때 당신은 더 공격적으로 대응해야 했어요"

"회의에서 존이 당신을 반박했을때 당신이 점점 조용해지는것을 봤어요"

 

도움을 주는 사람은 도움을 주기 이전에 자신이 말하고 행동하는 모든 것이 앞으로 도움을 주고받게 될 사람과의관계에 영향을 줄 수 있음을 유의하라.

나이가 들고 경험이 많아질수록 상대방을 어떻게 도와야할지 충분히 잘 알고있다고 생각해 성급히 결론내리는 경우가 점점 많아진다.

자신이 모든것을 해결할 수 있다는 최면에 걸려 해결책을 제시해버리며 그가 기대하던 해결책이 동일한 것이라고 믿어버린다. 실제로 문제를 공유해야 가장 적절한 대안을 찾을 수 있다.

돕던 중 무엇을 해야할지 알수없게 된다면 '당신에게 도움을 주기 위해 다음에 무엇을 해야할지 모르겠습니다'하고 솔직하게 말해 지금 발생하고 있는 문제가 도움 받는 사람 본인의 일이라는 사실을 인식하도록 도와준다.'의사 선생님 저는 병을 치료받기 위해 병원비를 내고있습니다 그러니 의사선생님이 알아서 제 문제를 해결해주세요' 도움과정에서 발생할 수 있는 문제를 도움받는 사람과 공유하는 것은 도움을 주는 사람이 자신을 내세우지 않고 도움을 받는 사람에게 겸손한 질문을 하는 또다른 방법이 된다.