완벽한 팀: 리더십과 팔로워십이 만났을 때

마크 허윗,사만다 허윗

안녕하십니까! 우리가 서로 다르다는 사실이 매우 기쁩니다. 우리 모두의 힘을 합친다면 각각의 합보다 더 위대할 것입니다. 

매우 생산적이며, 창의적이고 시간가는 줄을 모를 완벽한 흡수 상태, 심리학자 미하이 칙센트미하이는 이를 몰입이라한다.

몰입은 1970년대 개인중심세대의 산물이다. 

최근 우리는 거의 실시간으로 관계를 재구축하며 일한다. 얼마나 많은 사람들과 현재 협업하고 있는가? 얼마나 많은 사람이 함께 일하다가 이제는 더 이상은 함꼐하고있지않은가?

새로운 파트너십은 리스크가 매우 높고 대인관계의 유연성을 가진자만이 승리할 수 있다.

잘못된 파트너십은 1+1=0으로 일하는게 매우 힘들고 혼자 일하는 것이 낫다. 2는 양호하고, >2일 경우 시너지가 확보된 파트너십, NEW는 상생적 파트너십이라 할 수 있다.

근본적으로 팔로워십은 반드시 리더십과 동등한 파트너 관계가 유지되어야한다. 

 

팔로워십 스킬의 다섯가지 영역

1. 의사결정 지지: 내가 한 의사결정이 아닐지라도 정해진 의사결정의 가치를 지지한다.

2. 성과극대화: 자신의 몰입도, 자기개발, 현업성과 강화를 위해 혁신을 실행한다.

3. 조직 유연성 발휘: 상위 조직과 한방향 정렬하고 인정받는다.

4. 소통표현: 파트너에게 정보를 잘 전달하고 올바른 리더십 실해을 자극한다.

5. 관계형성: 라포와 신뢰를 형성 및 강화하고 리더와 잘 일할 수 있는 방법을 이해한다.

 

리더십 스킬의 다섯가지 영역

1. 의사결정 구조화: 협업과 의사결정 품질을 최적화하기 위해 환경과 프로세스를 구축한다.

2. 성과코칭: 목표, 진보, 긍정성의 환경을 조성한다.

3. 조직멘토링: 조직관점에서 어떻게 실행하고 임무를 수행할지 지원함으로써 돕는다.

4. 소통확신: 올바른 팔로워 십 수행을 위해 적절한 정보를 제공하고 자극한다.

5. 관계 구조화: 각 팀원과 편안하고 전문성을 기반으로 하는 공정한 관계를 조성한다.

 

스스로를 순한 양으로 만드는 순간, 늑대들이 너를 공격할 것이다. - 벤자민 프랭클린

followship이 아닌 followsheep가 되지마라.

리더가 아닌 팔로워의 감성지능이 팀 성과에 더 중요한 요인이다.

탁월한 팔로워는 행동선택 범위가 넓고 자신의 경력에 더 만족하며 자주승진하고 경력개발 속도가 빨라 성과점수가 더 높다.

팔로워십 역량이 낮은 사람들은 조직에서 배제되고 이는 많은 중간관리자와 고위리더들이 직장을 잃는 원인들중 하나이다.

 

새로운 CEO와 잘 지내는 법

1. 선의를 보여줘라.

2. 과거의 짐은 일단 상사의 방 문 밖에 두고 들어가라

3. CEO의 업무방식을 미리 연구하라.

4. CEO의 아젠다를 이해하라.

5. 현실적이고 정직한 계획을 제시하라

6. 잘하는 것에 집중하라

7. 객관적 관점을 견지하라.

 

각자의 역할을 능숙하게 수행하지않는다면 최종결과를 미흡할 수 밖에 없다.

팔로워십과 인간관계 관리는 서로 다르다.

탁월한 팔로워십은 실행되면 될수록 팀의 업무를 활성화시키고 관리자들의 업무부담을 덜어 사업 기회를 탐색하는 리더의 시야를 확장해준다.

팔로워십도 스킬들의 모음일 뿐이다. 고덕적 혹은 윤리적 나침반이 아니다. 

1950년대부터 자생적 조직, 리더없는 조직 자기관리형 팀 제도 등의 개념이 생겨나기 시작했다.

스워밍 swarming 업무방식, 다양한 구성원들이 문제해결이나 기회탐색을 위해 하나의 팀으로 신속하게 모였다가 해결되면 신속하게 해체된다.

파트너십은 리더십과 팔로워십의 합이다.

용감한 물고기는 수줍어하는 물고기와 함께 살게되면 먹이를 찾아 떠나는 회수가 30% 증가한다.

최고의 성과를 위해 구성원들은 리더십과 팔로워십 두가지 역할을 모두 담당하고있다.

미틀즈는 늘 내분이 있었고 해체 직전 후반부에는 더 심했지만 위대한 작품들은 계속 나왔다. 생산적인 파트너십을 만들어내는 것은 조화 혹은 조화의 파괴가 아닌 평등, 역동성과 차별화된 역할들에서 나온다.

리더십 역량에 대한 지나친 위임을 피할것을 요구한다. 위임은 반복적 업무, 매우 중요한 업무, 의사결정 사항은 구성원들에게 명확하면서도 편하게 받아들일 수 있도록 위임한다. 위임에서 확정된 개념인 모든 리더십 기반을 형성하는 활동을 프레이밍이라고 한다.

상자 밖에서 생각하라는 것이 상사와 다르게 생각하라는 말은 아니다.

팔로워역할을 수행할때 역할을 과거 수준을 고수하거나 직무기술서에 명시된 대로만 제한해서는 안된다.

리더가 팀원에게 몸을 전혀 기울이지 않으면 팀원을 알수도, 필요한것을 알수도, 왜 나의 주파수에 맞추지 못하는지,  왜 팔로워십을 보여주지 않는지를 파악할 수 없다.

팔로워가 리더에게 몸을 전혀 기울이지 않는다면 상사를 이해할수도, 상사를 지원할 수 도, 회사에서 어떤 일이 벌어지고 있는지도 잘 모르게 된다

어떤직원이 날 건들지 마세요라는 태도를 가지고 있으면 리더가 마음먹었던 지원하고 싶은 마음, 경청해보려는 마음, 수정해보려는 마음 보조를 맞춰주려는 마음은 사라지게 된다.

효과적이지 못한 리더와 함께 일하는 직원들의 첫번째 반응은 그 상사를 포기하고 장벽을 치는 것이다. 그 충동에 강하게 맞서야한다. 상사가 당신의 반대편에 서게 된다면 여러분은 승산없는 게임을 해야한다.

너무 빈번한 상사와의 접촉에 리더가 세세한 부분까지 관리해 상대방은 숨이 막혀버린다.

대부분 경우 당신이 리드하더라도 때로는 파트너의 의견에 따라야할 필요도 있다 .심지어 들러리를 서야 할 필요도 있다.

당신의 파트너를 실패로 몰고가지마라. 놀림감이 되도록 해서는 안된다.

스스로 전체 무대를 만들려하지말고 스스로 무대의 일부가 되어야 한다

부정적인 피드백이 효과가 크지않나요? 아뇨, 전혀 효과가 없어요 지속적인 비판은 사람을 녹초가 되게 한다. 

긍정적 팀웍, 업무관계, 리더십은 상상할 수 있는 모든 조직 성과를 향상시킨다.

개인적목표는 어떤누구와도 공유되지않는다.

전문가 일수록 결과를 예측하는데 더 탁월하다.

의사결정의 책임은 단순한 결정뿐만 아니라 실행까지 포함한다.

의사결정능력은 배양되고 개발되며 성숙될 시간이 필요하다

실행경로를 바꾸고 싶은 유혹에서 벗어나라 경로를 바꿨을때 비용과 손익을 신중하게 검토해야한다. 검토단계에서 충분한 시간을 기울여 결정했다면 실행단계에서 변경해도 변경비용을 상쇄할만한 큰 이익은 없을 것이다.

선의의 비판자가 아니라 의사결정사항의 옹호자가 되라. 선의의 비판자들은 주변의 창조적인 에너지의 씨를 말려버릴 뿐이다. 잠재적으로 뛰어난 아이디어일수록 다른 어떤 이유보다도 이런 일반적인 행동때문에 항변할 기회도 얻지 못하곤 한다. 가장 안 좋은 것은, 선의의 비판자 역할을 수행하는 것은 매우 쉽다는 점이다. 비판은 우리 모두가 어린시절부터 습관적으로 훈련받아왔다. 이런 맹공격은 우아한 방식으로 대응이 거의 불가능하다

예, 그리고 방법론을 적용하라

내가 정보를 제공할 수 있는 자격이 되는가? 나 자신이 너무 신성한 고정관념에 사로잡혀있지는 않은가

이미 의사결정이 완료된 상황에서 리더나 조직에 반대하는 입장에 서는 것은 늘 득보다 실이 많게 된다.

리더십은 결코 팔로워십의가치로 구매될 수 없는 것이다. 상관이 결정하면 우리는 그의 명령을 따를 뿐이다. 

의사결정이 끝난 후에는 다른 선택에 대한 탐색단계가 중단되고 새로운 데이터들이 수집되며 결정된 의사결정을 실행하는 일에 집중하게된다. 완전히 동의하지않는 결정사항이라고해도 실행과정에서는 그 결정을 보완하는데 집중해야한다. 

선의의 비판자가 아닌 의사결정의 지지자가 되라. 아이디어 유발과 실행가속화에 집중하라.

한팀의 지능은 결코 각 팀 멤버의 지능의 합이 될 수 없다. 한팀은 결코 그 팀의 가장 똑똑한 팀원 수준을 넘어설수 없으며 각 멤버들의 평균 지능을 넘어 가장 지능이 낮은 팀원만큼도 우수하지않다.  똑똑한 팀은 사회적 지능의 평균이 높다. 모든 사람들이 순서대로 말하도록 배려한다.

여러분들이 일터에서 어린애들을 원한다면 애들만 채용하면 된다. 진정한 팔로워십과 조직에 적극적으로 몰입하고 있는 구성원들을 절대로 어린애 취급해서는 안된다. 

 

리더의 역할

최우선 순위는 공정성을 확보하는 것이며 신뢰는 쉽게 변하니 어떤 신뢰감 훼손도 허용하지 않는다.

독립체로써 팀 전체와 개별적으로 소통해 연결관계를 유지하라.

지원적이고 협력적이면서도 상호존중하는 전문성을 지닌 환경을 형성하고 강화시킨다. 모든 구성원들이 소속감을 느낄 수 있도록

 

우리는 대부분 아첨을 경멸한다고 주장하지만, 진실은 종종 이에 굴복학 실제로는 오히려 더 강하게 선호하기도 한다. 

팀 내 강력한관계를 구축하는 것은 성과와 만족도를 향상시키기 위한 파트너십을 구축하는 것이지 결코 골프친구, 술친구, 베스트 프렌드를 찾는 것이 아니다. 재미를 찾고 정서적인환경을 개선시키는 중에도 항상 중요업무가 진행되는것을 방해해서는 안된다.

여러분의 파트너가 선하고 진심어린 최고의 의도를 가지고있다고 믿는다. 여러분의 파트너가 매우 높은 역량 수준으로 자신이 실행하겠다고 말한 것을 수행할 것이라고 믿는다.

밀레니엄 세대들은 가장 팀 기반 활동에 익숙한 세대로 매우 사회적이며 소셜미디어를 통해서 끊임없이 연결되어있는 세대다. sns를 통해 무엇이든 질문하고 무엇이든 도와주려하며 특정 생각의 장점을확인해 점심식사 메뉴를 고른다. 그들은 리더 여러분과의 시간을 진심으로 원하여 이런 관점에서 밀레니엄세대들은 유별나지 않다.

직속상사나 차상위 임원들과 강한 관계를 구축하면 많은 혜택이 있다. 단지 승진 가능성이 높아질 뿐만 아니아 여러분의 노력이 다른 구성원들을 편하게 해주는데 기여할 수 있다.

그녀는 항상 자신이 필요한 사항과 나를 도와줄 수 있는 점에 대해서 먼저 알려주었다. 

팀 몰입, 업무방해를 최소화하고 여러분의 스케줄을 보호하며 브레인스토밍시간을 확보하는 것을 의미한다.

만약 어떤 사람이 당신에게 중요하다면 관계구축을 위한 사소한것들을 해낼 시간을 확보해야한다. 제 1의 방법은 상사에게 커피한잔하자고 가져다 주는 것이다. 별것아니고 가식적어보이지만 좋은 방법이다. 

라포를 형성할 수있는 다양한 방법들이 존재한다. 관심있다 언급한것을 챙겨주기, 자신감을 유지하면서도 다소 여유를 두기, 상사가 늦을때 자리나 음식을 챙겨주기 등 상사가 이를 전혀 기대하지 못한 것일때 이런 행동들을 성격으로 간주되고 엄청난 가치를 만들어낸다.

멍게는 어린시절에 올챙이와 같은 모양으로생을 시작하나 정착하기 편한곳으 차게 되면 지표면에 달라 붙어 스스로의 눈, 척색돌기, 뇌까지 먹어 이후 바다에서 볼 수 있는 가장 아름다운 생명체로 변신한다.물론 환경의 변화가 있을 경우 그곳에서 생을 마감하게된다. 멍게는 정착을 위해 완벽하게 적응하지만결과적으론 유연성을 잃게된다.

적응은 상황이 안정적이거나 항상성을 가질때 효과를 발휘한다.

한직장에서 재직경력이 길어질 수록 조직문화를 분석하소 소통하는데 어려움을 겪게 된다. 

멘토링은 조직내에서 가장 비용이 많이 들지만 가장 시간효과성이 높은 육성활동이다.

멘토링하는 순간은 비밀을 보장해야하고 평가에 반영해서는 안된다. 성과평가를 연계할 수없다. 이를 통해 학습이 활성화되는 안전지대를 구축할 수 있다. 

'자 이거 엄청나게 중요한데..'와 같은 간접적 표현보다는 '알아두면 좋은것', '당장실행해야할것'을 구분해주는 역할이 중요하다.

로버트그린의 권력의 법칙, 생각은 다르게 해도 행동은 똑같이하라.

일반적이지 않는 생각을 너무 독단적으로 주장하기만 한다면 관심병자로 치부할것이며 아이디어에 귀를 닫아버리게 된다고 주의를 준다.

혼자 열심히 공부하는 천일보다 최고의 스승과 함께하는 하루가 더 소중하다.

만약 당신의 변화가 몇일, 달, 년안에 사라지지않고 유지된다면 그때 변해볼께, 새로운 방향성은 늘 최악의 선택이다라는 말은 실행하지 않는 사람들이 대표적으로 하는 변명이다.

회피전략을 사용해서 무관한 정보만을 제공하는 것은 가장 부적절한 소통방식이다.

영단어 Dialogue는 그리스어 Dialogos에서 유래되었고 이는 한 그룹 전체가 자유롭게 흘러가느 의식의 흐름으로 개인적으로 확보하기 힘든 통찰력을 발견하게 하는것으로 표현된다.

진정한 대화는 각자의 생각을 노출시키도록 하면서도 타인의 영향력에 개방적이어야한다.

루이 14세는 말이 없었던 왕으로 알려져 어떤 요구라도 '좀 두고 봅시다'라고 말했던것으로 유명하며 이는 효과가 매우 좋았다.

우리모두는 기본 귀인오류에 빠질 수 있다. 사람은 자신이 가진 것보다 더 많은 것을 원하기 때문에 부정적인 메세지로 소통하게 된다는 믿음. 이 장애물을 극복하기 위해 먼저 감사하다는 말을 하는 습관을 갖거나 루이 14세처럼 '좀 두고봅시다'라는 말을 해야한다. 즉각적인 반응이 아니라 잠시 여유를 갖는 것은 상황을 재검토 할 수있는 시간을 주며 정보를 준사람이 왜 그러한 감정을 갖게 되었는지 함축된 의미가 있는지 생각할 시간을 벌 수 있게 된다.

긍정과 부정의 1:1 비율은 공평하고 공정한 것으로 느껴지지만 장기적인 관계를 악화시키고 업무성과를 저해한다. 실제비율은 4:1 혹은 그 이상에 근접해야한다.

대부분 긍정적인 피드백 및 감사표시, 경청하는데 대략 5% 시간만을 사용한다. 

 

소통직전에 점검할 사항

1. 성인대 성인으로진행되는 소통과정인가?

2. 청중을 집단으로파악하고 있는가?

3. 올바른 기여방식이 강조되고 있는가?

4. 실행 기반이며 구성원들의 시간을 존중하고 있는가?

소통은 솔직, 명확, 간결해야한다.

 

리더십의 잘못된 신화는 조직 내 저항은 그복해야할 대상이라는 믿음이다. 

심플하라. 한없이 쏟아내기 보다는 핵심을 전달하라.

지위가 높은 중역일 수록 상사와 소통하는 것을 더 중요하게 평가했다. 이는 새로운 상사의필요에 적응하는 것이 중요하다는 사실을 의미하고 유연한 태도는 조직에서 살아남게한다.

 

간략하게 전달하기

1. 목적을 확인하라.

2. 강조하라

3. 과감하게 압축하라.

4. 편리하게 제공하라

 

회의에서 갑자기 급소를 찌르는 접근법은 피한다. 회의시작 후 10분은 나머지 시간에 모든 참석자가 불려 나가버릴 수 있다는 느낌으로 진행되어 전체 아젠다를 요약설명하고 이슈나 의사결정사항을 강조해야하면서 중요변경사항들에 집중한다.

누구나 아이디어를 가질 수 있으나 큰 어려움은 그 아이디어를 설명하는데 한권 분량의 종이가 아닌 눈부신 하나의 문단으로 압축하여