이기적 직원들이 만드는 최고의 회사

유호현

데드라인은 늘 빠듯하게 정해졌고 모두 정신없이 바쁘니 서로 도와주는것을 큰 희생으로 여겼다. 1년후에는 번아웃이 왔다. 매니저와의 미팅에서는 매니저는 흔히 있는일이라며 휴가를 권했지만 내가 필요한것은 단순한 휴가가 아니라 프로그래밍에 대한 사랑을 다시 찾고 싶었고 데드라인에 쫒겨 일을 하고 싶지않았다. 

권위적인 매니저가 있는 팀에서는 사람들이 열심히 일했지만 1~2년 후 약속된 승진을 하고나면 일을 하지않았고 말로 때우면서 신입엔지니어들에게 일을 주는 것에 집중했다  그 코드에는 종종 버그가 많았고 한 프로젝트만의 우해 일해 장기적인 계획이 없었다. 

일을 열심히 하지 않은 것은 아니다 급하고 바쁘게 일하지않은거다. 자신이 만들고 있는 프로덕트를 사랑했고 멋진 프로덕트가 되길 바랬기에 최선의 방향을 선택하려고 노력한것이다. 

 

실리콘밸리 가이드라인, 장기적으로 지속가능한 개발환경을 만들기 위한 노력의 일환이다 .

1. 위급하고 중대한 사고가 아닌경우 야근을 하거나 주말에 일하지않는다. 

2. 자율적이고 탄력적인 근무시간을 존중한다.

3. 근무 외 일하는것을 선호하는 직원은 평상적인 근무시간에 일하는 다른 직원들을 존중해야한다.

4. 코드 리뷰 요청은 핵심근무시간 오전 10~오후4 시에만 허용된다. 

5. 서버 업데이트도 핵심 근무시간 내에만 허용한다.

 

애자일 개발에서 번아웃은 생각보다 심각한 문제다. 

기존의 상하관계가 중요시되는 회사의 의사결정은 리더인 과장님 부장님 팀장님 사장님이 하게된다. 엔지니어가 의견을 낼 수있지만 받아들이는 것은 윗사람의 절대적 권한이다. 

위계조직의 장점은 윗사람의 결정에 따라 최대한 빠르게 움직일 수 있다는 것, 단 변화에 약해 한방향으로 달려가던 차의방향을 바꿀때와 같이 변화사이황에서 많은 마찰이 발생한다. 

역할중심에서는 미션과 핵심가치가 중요하나 개개인의 결정권이 주어지기 때문에 잘못된 결정시 회사가 쉽게 무너져 모든 구성원의 능력이 뛰어나야한다 .

위계조직에는 팀 전체의 조화가 중요해 최고의 역량을 발휘하기도 쉽지않고 개인에게 많은 대가를 지불하지도 않는 경우가 대부분이다. 

역할중심에서는 다른 사람의 일을 돕는 것은 책임여역을 침해하는것이 됨으로 매우 조심스럽고 도와주는 경우 위계조직에 비해 훨씬 적고 그러한 구성원은 자연히 도태된다. 

유능한 직원 브라이언은 자신이 어떻게해야하는지 혼란스러웠다 .그러나 자신이 해야할 일이 회사의 프로세스에 따라 위에서 내려온 일을 하는 것이라는 사실을 깨닫기까지는 오랜시간이 걸리지않았다. 

한국대기업에서 애런은 실리콘밸리에서 일만 열심히하고 소통하거나 질문하지않고 창의적으로 최선의 방법을 찾기보다는 잘 아는 영역에 안주하는 사람으로 평가받고 브라이언은 실리콘밸리에서 창의적 인재로 여겨졌으나 한국 대기업조직에서는 잘난척하고 독선적이며 다른 사람을 무시하고 조직문화를 해치는 사람으로 평가받았다. 둘다 어떤 조직문화에서는 최고로 인정받는 사람이 다른 조직문화에서는 최악의 인재가 되어버린것이다. 

대학교육 이상을 받은 전문인력을 표준화된 성과로 평가하면 축구팀에서 스트라이커, 미드필더, 수비수, 골키퍼를 하나의 잣대로 평가하는 것과 같은 많은 낭비가 일어난다. 

팀내의 최고의 에이스가 되면 단순히 다른 선수보다 연봉을 좀더 받는게 아니라 시장가격에 따라 몸값이 뛴다. 

단순노동자는 자신의 커리어를 기대하기 힘들어 현재 직장의 월급과 복지가 중요한다. 일을 얼마나 적게하고 돈을 많이 받을 수 있을지를 중시한다. 

소프트웨어 최적화는 기획자가 미처 다 알수 없는 부분이다 .아무리 설계를 한다해도 뛰어난 소프트웨어 엔지니어가 다양한 알고리즘과 데이터구조를 활용하거나 ux디자이너, 프로덕트 매니저들이 다양한 입장을 가지고 최적화하다보면 기획자들의 노고는 금방 허사가 되어버리기에 실리콘밸리 기업에는 기획자라는 직업이 아예 없다. 

동료들에게 회사에 있는 것이 행복하다고 하니 자신들도 그렇다고 했다. 회사에 있는 것이 힐링이 되는 느낌이라고 했다. 매슬로우의 욕구 단계설은 어떤 욕구가 충족되어야 사람이 행복하게 살 수 있는지를 보여준다. 생리- 안전 - 애정소속 - 존경 - 자아실현 회사에 있는 시간이 행복한 것은 그리 어렵지 않으며 오히려 당연하다. 

회사가 나를 프로페셔널한 파트너가 아니라 못믿을 일꾼으로 대하면서 다양한 협박을 통해 내가 별로 좋아하지않는 일을시키면 그렇게 된다. 협박이나 강요를 당하면서 일하면 좋아하는 일도 하기 싫어지는 것이 당연하다. 

위계조직은 제조업을 위하여 만들어진 체계이다. 이미 정해진것을 조립하는 일은 창의력이 필요없으며 커리어로 삼을 수도 없어 괴로운 일을 열심히 하도록 많은 감시장치와 보상장치를 만든것. 창의적인 직원을 회사에 충성하도록 묶어두는것은 바보같은 짓이다 .

실리콘밸리 회사에서는 직원을 뽑을때 '당신의 커리어 발전에 우리 회사가 어떤 도움을 줄 수 있을지'를 묻는다. 몇년 후 회사를 떠날지 안떠날지가 아니라 커리어에 비추어 여기 있는 동안 얼마나 많은 것을 배우고 싶을까를 묻고 싶은 것이다. 

위계조직의 ceo는 종종 신격화된다. 그는 최종책임을 지고 어떠한 결정도 그가 반대하면 취소해야한다. 회사가 잘되면 그의 덕 잘못되면 그의 결정때문이다. 위계조직에서는 회사 전체의 미션보다는 ceo의 말이나 생각을 더 중요하게 생각해 엔지니어보다 엔지니어링에 관한 결정을 더 잘내리고 디자이너보다 디자인을 보는 눈이 뛰어나다고 간주하기도한다. 

역할조직에서 ceo은 전반의 결정을 내리는 일에 특화되어있는 전문가의 한사람으로 보며 신격화하거나 어떠한 기대를 하지 않는다. 즉 비전문가인 ceo가 한말이 전문가인 우리의 의사결정에 영향을 미칠수는 없다.라고 실리콘밸리 회사들에서는 생각한다.

ceo가 명령권자이자 최종결정권자로서 판단하고 결정할때 구체적인 피드백을 주면 좋겠지만 그의 위치에서 그럴시간도 없고 그럴정도의 전문성도 없어 대부분ceo는 감에 의존해 결정을 내린다. 

만약 ceo가 디자이너 능력을 신뢰하지않는다면 PIP performance Improvement Plan을 하도록 의견을 제시하고 3개월여간의 프로젝트 결과로서 해고를 결정할 수 있다. 

위계조직은 의도적으로 정보를 제한한다. 직급에 따라 정보의 양이 줄어들면서 말단 실무를 보는 직원들은 스스로 결정을 내릴 수 없다. 이처럼 정보의 양이 제한되기에 윗사람은 아랫사람에게 '네가 뭘안다고 결정을해, 누가시키지도 않은 일을해'라 말한다. 많은 사람들이 병목이 된다. 정보를 독점하고 결정을 내려 윗사람이 없으면 팀은 아무런 결정도 내리지 못하고 많은 사람들이 휴가를 쓸 수 없다 .

위계사회에서는 '내가없으면 회사가 안돌아가게'하는것이 권력이 되지만 역할조직에서는 '내가 없어도 잘돌아가고 내가 있으면 더 잘 돌아가게하는사람'이 필요하다. 소통이 가장 필요한 역할조직에서는 미팅을 최소화해 서로 독립적인 일을 진행하기에 혼자 일할 시간을 최대로 확보하는 것이 회사에 크게 기여하는 방법이다. 

저숙련 노동자들이 일하는 공장에서는 노동시간을 최대한으로 늘리지만 제작과정을 혁신하고자할때는 50분 일하고 10분 쉬는 오더는 무의미하다. 

우리나라 제조업은 낮은 임금을 주며 오랜시간일하게해 성공을 거뒀고 현재 세계 최고의 수준의 고학력 인재들을 여전히 그 조직에 활용하고 있다. 

축구가 건전한 스포츠인것은 규칙이 있기 때문이며 규칙없이 골대만 있다면 경기 도중에 극단적 대립과 폭력적충돌이 일어날 수 있다. 

선진국의 기업은 그렇게 운영되지않는다. 직원들은 경영자보다 높거나 비슷한 수준의 교육을 받았으며 최신 트렌드를 더 많이 아는 사람들이다. ceo는 자신이 모든것을 아는척할 필요도 없고 실수로 잘못 내린 업무지시를 직원들이 의구심을 가지고 자신의 능력을 의심할까봐 고민하지 않아도된다. 

개발도상국의 실무진은 딱히 뛰어난 전문가들도 아니고 회사는 남이 시키는 일을 해주고 돈을 받는 곳이며 최대한 일을 적게하고 돈을 많이 받아가는 것이 목표였다. 이런 상황에서는 중간관리자들이 직원들의 일을 관리하고 감시하는 것이 필요했다. 

판매실적이 중간수준인 직원을 기여주의자는 영업부서의 미래를 위해 위험을 감수하고 투자하는 직원이라고 평가할 것이다. 

전문영역이 없고 다방면에서 조금씩 할 줄 아는 사람은 위계조직에서 최고의 인재지만 역할조직에서는 가장 쓸모없는 인재이다 .

내가 어떤 생각을 하고 있을때 옆사람은 전혀 다른 생각을 하고 있어야 혁신이일어난다. 

미국강연TED와 한국의 세상을 바꾸는 시간 15분은 겉보기에 비슷해보이지만 TED는 각자가 가진 생각을 말하고 사람들은 '저 친구는 저런 생각을 하는구나'라는 관점이지만 우리나라 강연은 기본적으로 나보다 뛰어난 사람이 가르쳐주는 정답을 들으러 가는 느낌이다 .강연자를 선생님이라 부르며 권위를 부여하고 청중은 배우려는 마음을 갖는다. '무슨 말을 하는지 보자'는 좋지않은 태도로 비판받고 더 배우라고 강연한다. 

사장님이 더 우월한 사람일까, 내가 더 우월한 사람일까? 질문도 산업화 시대에는 사장의 권위와 역할이 더 중요했지만 혁신의 시대에는 그냥 다른 역할을 가진 회사 동료일 뿐이다. 

넷플릭스는 복지를 약속하지않는다. 전문가로서 일에 필요한 휴가와 휴식은 마음껏 가지라는 것이 그들의 정책이다. 이직을 하지 않아도 될 만큼 업계 최고 수준의 연봉을 맞춰준다. 

하나를 알려주면 열을 아는 소통이 아니라 하나를 오해없이 소통하기 위해 열가지 다른 측면에서 소통하는 오버커뮤니케이션문화가 필요하다.