중소기업, 인재가 희망*이다 : 중소 벤처기업의 인재경영과 성공사례

 

 

 

 

행복한 중소기업 사장은 '나같은 사람이 우리회사에 몇명이 있다'라고 말할 수 있는 사람이라고 한다.

일본 속담에도 '내년을 생각하면 돈을 남기고, 10년을 생각하면 땅을 남기고, 100년을 생각하면 사람을 남겨라'라는 말이있다.

대기업과 달리 인사담당자가 별도로 없는 대부분의 중소/벤처 기업에서는 CEO가 사람 관리 전문가가 되어야한다.

채용을 잘하기 위해서는 시간과 비용을 투자해야한다. 하지만 실상 대게의 중소/벤처 기업들은 사람들을 대충 뽑고 일 잘하기를 기대한다.

직원채용은 중요한 쇼핑이다.

회사란 단순히 상품을 만들어 팔아 이윤을 남기는 조직체가 아니고, 인재양성을 통해 개인과 기업의 발전을 꾀하는 곳이다.

 

중소/벤처 기업에 인재가 모이지 않고 들어오더라도 중도에 퇴사하는 이유는 다음과같다.

개인적인, 회사에 비전이없다. 남들이 알아주지않아 체면이 서지않는다. 장기적인 안정감이 부족하다. 급여 및 처우수준이 낮고 복지수준도 열악하다. 자기개발이 안된다.

 

모든것이 열악한 중소기업에서 성과주의 인사제도나 인재육성을 어떻게 도입할 것인가 하는 문제는 많은 고민과 노력이 필요하다.

인사평가제도의 신뢰도에 보통이 56.2%, 대체로 높음 24.4%, 대체로 낮음 17%, 매우낮음 1.7%, 매우높음 0.7% 인사평가결과를 신뢰하지않는 직장인이 많다는 이야기. 회사나 상사가 공정하고 객관적으로 평가한다고 믿지않는다.

미국 인사조직 컨설팅 기업 타워스 페린은 한국 기업의 인사평가 능력이 글로벌 수준에 못미치는 개발도상국 수준이라는 분석결과를 내놓았다.

성과관리의 신뢰가 무너지면 보상, 승진, 육성 등의 인사관리의 다른 부분이 모두 무너진다.

후진적인 성과관리는 조직원들의 업무의욕을 짓밟고 기업의 고성과 창출을 방해한다.

 

우리나라의 성과주의 인사의 문제점

체계적인 목표관리나 평가체제가 미미하고 장기적 목표보다는 단기적, 가시적 목표에 치중하며 공정한 평가 및 결과의 피드백이 갖춰지지않았다. 연봉제 등의 획일적인 보수체제 그리고 승진제도가 공정하고 객관적이지 못하다.

 

중소/벤처기업 임직원들이 인사제도에 불만이 많다는것은 인사제도에 문제있는것이고 실제로 중소기업 대부분이 자사의 환경에 맞는 성과주의 인사제도가 아닌 대기업의 인사제도 가운데 일부를 자사에 그대로 사용한다.

 

기업간의 격차를 만들어내는 인사관리상의 문제는 다음과 같다.

우수인재를 확보/유지하려는 노력이 미약하다. 육성보다는 현재에 안주하려는 경향이 높아 재무/기술/마케팅에 치중한다. 목표관리, 평가에 따른 보상승진 인재교육 육성방안이 미흡하거나 없다. 성과주의에 보상시스템이 미비하고 체계적인 교육시스템을 갖추지 못했다.

 

대기업의 경우 직원교육비가 차지하는 비중이 1.6%인데 비해 중소기업의 경우 0.4%에 불과했다.

뱁새가 황새를 쫒아가다 가랑이가 찢어진다, 좋은 제도라 해도 대기업에 맞는 성과주의를 중소벤처에 그대로 적용 할수 없다.

성과관리를 하는 기업이 많다고느 하지만 실제로 체계적인 목표관리를 통해서 업적을 관리하는 중소기업은 드물다.

 

맥킨지의 SMART 원칙 Specific구체적, Measureable 측정가능, Action-oriented행동중심적나열, Reevant to the key problem 목표실현가능여부점검, Time-bound 목표달성기간확립

역량과 능력은 명확히 다르다. 능력은 선천적으로 타고나거나 학습을 통해 형성된 재능, 역량은 구체적인 성과로 연결시키는 힘으로 반복적/습관적 행동으로 일어나는 의식, 태도, 열정요소가 포함되어있다. 예로 영어를 유창하게 하는것은 능력이나 영어실력없이 협상을 원만하게 진행한것이 역량이다.

많은 중소기업들이 본래의 성과주의 정착을 위한 연봉제를 만들지 못하고 기존 연공서열에서 연간임금 총액을 월단위로 분배한 무늬만 연봉제 인제도를 실시한다.

직원들 평가가 공정하지 못하다고 느끼는것은 인사고과가 공개되지않아서이며 낮은 등급을 받은 사람들은 능력이나 역량보다는 줄을 잘못 서서 낮은 등급을 받았다는 불만을 나타내기도 한다.

승진이란 상쉬자격에 해당하는 직책 또는 그에 준하는 자격을 부여받는것, 크게 직위승진과 자격승진으로 구분된다. 그중 자격승진을 승격. 엄밀히 구분하자면 승진은 승격을 포함하는 넓은 개념

어머니는 모래를 부드럽게 잡고있다 꽉 움켜잡은 강도가 세질수록 흘러내리는 모래의 양이 많아지는것을 보여주며 부부간의 사랑도 이와같은것이라고 딸에게 조용히 말해주었다.

중소기업인력은 경험과 전문성이 균일하지않고 필수인원으로 구성되어있다.

채용이 어렵고 이직률이 높아 교육하기를 꺼린다는 문제점을 안고있다.

기업경영은 항해에 비유되기도 한다.

다른 경쟁기업과 견주어 똑 부러지게 앞서는 능력을 핵심역량이라고 한다.

역량모델방법으로는 핵심행동 면담, 전문가면담, 역량사전활용, 과업직능 분석, 역량메뉴구성 등이있고 선택해 활용한다.

 

기업 인재상 정의

창조인, 혁신적 사고와 창의력을 바탕으로 변화를 주도하는사람

도전인, 열정과 신념으로 목표에 과감히 도전해 성취하는 사람

전문인, 최상의 지식과 기술로 해당분야의 제 1인자를 추구하는 사람

세계인, 국제적 감각과 마인드로 세계무대에서 활약하는 사람

상생인, 인본주의를 바탕으로 윈윈을 지향하는 사람

 

조직구성원들에게 입사부터 퇴사까지 차별화된 직무별 경력개발 경로를 제시해야 한다.

구성원의 각자의 업무수행 능력은 일을 통해서 향상시키는 것이 효과적이다.

교육이 필요한 부분을 가장 쉽게 파악할 수 있는 사람은 직속 선배다.

업무현장에는 비즈니스이슈나 문제의 해결책을 잘 아는 암묵지를 보유한 사람이 있어 비즈니스 이슈해결과정에서 학습이 효과적으로 이루어진다.

멘토라는 말의 기원은 그리스 신화 오디세이 에서 유래한다.

기업 e-러닝은 임직원의 성과를 증대시키고 교육비를 절감한다.

핵심인력이란 대체비용이 많이 드는 인력으로서, 이직했을때 그만한 인력을 확보하거나 육성하는데 많은 비용이 든다.

핵심인재가 이직했을때 대체비용으로 기존인력의 네배가 소요된다.

똑같이 입사해서 일하는데 누구는 인삼뿌리를 씹고 누구는 왜 무뿌리를 씹느냐라는 조직반발

T형인재란 천재급인재로써 핵심역량 직군을 형성하는 인재군

 

핵심인재의 유형

T형 Talent: 천재급, 미래핵심인력, 전략적 소수인재로 파격적보상, 고성과 인력

E형 Excellent: 우수인력, 프로 인재 평과결과에 따라 인재 풀 조정, 금전적/비금전적 보상체계 특혜

S형 Successor: 주요 포스트를 이을 후계자 양성, 우수인력에게 기회, 핵심포스트 육성, 평가결과에 따라 조정하나 금저적보상 미흡

 

핵심인재는 확보 자체에 그쳐서는 실패할 확률이 높다.

1. 핵심인재에 대한 요건을 객관적이고 명확하게 정의해야한다.

2. 이들에게 엄정한 평가와 적합한 보상을 제공해야 한다.

3. 일반인재들에게도 핵심인재나 우수인재로 도약할 수 있는 기회를 충분히 부여해야한다.

4. 경영자, 리더가 먼저 솔선수범해야한다.

 

핵심인재를 운영하면서 네가지 요건에 부응하지 못하거나 잘못다룰경우 부작용이 발생한다.

1. 전체 구성원의 사기를 저하시키거나 소외감에 빠지게한다.

2. 애매모호한 정의나 잘못된 인식을 주어 무원칙한 양성이라는 오해로 잠재인재를 도태시킨다.

3. 기업고유 인적특성 및 직무특성들의 연계가 없어져 조직에 불화를 야기한다.

 

창원금속의 역량평가

팀장: 공통역량(도전정신, 솔선수범, 창의적사고), 리더십역량(부하육성, 분석적사고, 기획력)

팀원: 공통역량(도전정신, 솔선수범, 창의적사고), 직무역량(PT스킬, 대인관계, 정보수집)

 

역량구조 및 목록

공통역량: 팀워크, 창의성, 진취적 기업가 정신, 책임감, 자기계발, 성실, 추진력(실행력)

관리역량: 커뮤니케이션, 변화곤리, 전략적사고, 인재육성, 의사결정(판단력), 체계적 접근, 문제해결, 목표설정, 동기부여

직무역량: 직급이 낮을수록 성과를 달성하는데 기여비율이 높고 직위가 올라갈수록 역량발휘로 업적을 구현하는 것이 중요하다

 

성과주의 정착의 핵심은 피평가자가 개인평가 결과를 얼마나 수용하고 이해하느냐에 달려있다.

핵심인력 양성 및 전략교육 등의 교육은 전략기획실에서 별도로 기획하여 실시한다. 이는 핵심인력과 관련된 교육은 전사적 차원에서 전략적으로 관리해야 한다는 필요성에 따른것이다.

사람없다고 한탄하지 말고 직접 키우라.

외부에서 인재를 확보하기가 쉽지않다면 내부로 눈을 돌려야한다.

인재를 열심히 키워서 쓸만하면 떠나버린다. 분통 감정적으로 반응해서는 문제를 해결할 수 없다. 평색 직장이 무너지고 이직이 일반화 된 이상 이를 전제로 인사와 조직설계를 할 수 밖에 없다.

이제는 사람들을 어떻게 붙잡아둘것인가를 고민해야한다.

핵심우수인재들은 다른 사람들과 동등하게 처우를 받기보다 차별화되기를 바라는 성향이 강하다. 만약 차별화된 처우를 하지 않는 조직에 그러한 인재들이 있다면 그들은 의욕을 잃고 도전의식을 꺾을 것이다. 이는 개인은 물론 조직으로서도 손해라 할 수 있다.

성괒의 인사제도를 위한 연봉제나 인센티브 제도는 부적격자에게 적합한 행동을 끌어내기 위한 제도가 아니라 우수한 인재들이 버스안에 머물도록 하기 위한 것이다.

중소 벤처 기업들은 인재를 육성하고자 해도 담당자도 없고 환경도 열악한 상황이다. 따라서 대기업형 교육이 아니라 일본의 도요타처럼 현장중심의 ojt를 실시하거나 조직내에서 늘 학습할 수 있는 분위기와 여건을 마련해주고 ceo가 솔선하여 관심을 갖고 참여해야한다.

자수성가한 중소기업 사장들일수록 나만큼 아는 사람이 없다 라는 자기 아집에 빠지기 쉽다.

상대적으로 내보내지 못하고 다 데리고 있다면 혈액순환이 안되어 신규로 신입사원이나 핵심인재들을 뽑지 못하게 된다.

대부분의 회사들은 버스에 잘못태운 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 관료제적 규칙을 더 만드는데 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들을 몰아낸다. 그결과 부적합한 사람들의 비율이 늘어 적합한 사람들이 더 빠져나가는 악순환의 과정을 밟게 된다.

경영자는 늘 우수한 새로운 손님이 타고 적합하지 못한 사람들이 소리없이 내리도록 돕는 버스기사가 되어야 한다는 사실을 명심하라.