PXR 성과관리 실전노트

 

류랑도,김현주

성과는 기대하는 결과물을 달성한 상태를 말한다.

성과와 실적은 결과적으로 중첩될 수 있지만 실적은 한정된 자원을 효율적으로 활용한 결과로 보기 어렵다.

성과는 고객과 수요자의 기대에 초점을 두어 기획하고 실행한 결과임으로 한정된 자원을 더욱 효율적으로 활용한 결과.

성과관리를 잘하는 조직은 결과물 대부분이 성과이며 우연히 얻은 실적의 크기도 매우 적다.

성과관리방식은 고객중심으 시장환경 때문에 상사중심의 업무지시방식을 극복하고 실행자 중심의 자율책임경영방식으로 새롭게 정의된 방식이다.

기획은 성과목표 달성전략 소요자원을 결정하는 것이고 계획은 일정별로 해야할일의 순서를 결정하는 것으로 계획의 기준은 기획에 있다.

위임이라고 쓰고 방임이라고 읽는 경우 위임이 잘 이루어지지 않는다. 

상하간 우호적 관계유지, 좋은 팀 분위기 유지 같은 감정적 대화 관계적 대화를 소통의 핵심으로 볼경우 빈번히 대화를 해도 소통이 잘 안된다.

사이먼 시넥은 START WITH WHY에서 WHY-HOW-WHAT을 바람직한 일의 순서로 제시했지만 인과적 실행을 강조하는 성과코칭에서는 WHY-WHAT-HOW의 흐름이 더욱 적합한 것으로 본다.

이론적 지식에 비해 현장감각이 부족한경우, 강점능력요소가 아닌 약점요소가 많은 역할이 부여된 경우 능력이 있으나 역량이 부족해진다.

PXR preview causal eXecution Review 성과관리 방법론

일정별로 할일을 나열하여 추진하거나 수행전략과 방법이 구체적이지 않고 리더의 방침 코멘트에 의존하거나 수치로 목표를 제시할뿐 이루어진 상태가 모호할때 업무가 제대로 진행되지않는다.

핵심과제는 가장 우선적으로 업무, 과업, 중요역할, 직무명이나 활동이 아닌 과제를 말한다.

핵심과제에는 당기과제, 선행과제, 개선과제가 있다.

KPI 핵심성과지표, 전략과제의 목적달성 여부를 검증 할 수 있는 아웃풋 지표여야한다. 무엇을 얼마나 언제 투입했는가의 INPUT중심의 실행지표가 아닌 실행결과가 드러났을때 의도된 성과를 측정할 수 있는 OUTPUT중심의 지표.

성과목표조감도, 업무수행을 통해 얻고자 하는 결과물의 세부구성요소와 상태들을 입체적인 이미지로 그려낸 것

홍유성죽, 대나무를 그리기 전에 이미 마음속에 완성된 대나무를 품고 있어야 한다.

전략, 한정된 자원으로 원하는 결과물을 얻기 위한 방법 싸움전, 다스릴 략

문제의식, 문제를 의식할 수 있어야 문제를 해결할 수 있다.

캐스케이딩, 기간별로 캐스케이딩하고 부득이한 환경과 상황을 변화에 맞게 롤링플랜을 세워 성과를 창출

리더가 구성원관계를 고유한 역할과 책임이 있는 업무 및 성과창출의 파트너로 인식하지 않거나 협업내용이 구체적이지 않고 요청을 받은 사람도 구체적인 확인 없이 협업이 진행되거나 리더의 지원없이 타부서와 개인 수준에서 협업을 하는 경우 상하 간 동료간 협업이 잘 되지않는다.

리뷰란 처음과 성과목표 대비 실제 성과의 갭과 그 원인을 분석하고 개선과제를 찾는 활동이다.

사전 실행과정이 아닌 결과만 보고 피드백하는 경우, 역할과 책임이 아닌 리더의 주관적 기준으로 핃백하는 경우, 예상치 못한 외부환경요인, 부족한 내부역량요인에 대한 분석, 인정없이 실무자 개인에게 원인을 돌리는 경우 피드백했지만 효과과 없다.

피드백, 과제 수행후 개선해야 할 과제와 만회해야 할 대책을 인식할 수 있도록 코칭해주는것.

피드포워드, 일을 수행하기 전에 명확한 목표를 제시하고 전략과 방법에 대해 구성원이 스스로 현장 중심으로 수립할 수 있도록 코칭하는 것.

어제와 같은 오늘을 보내면서 다른 내일을 기대하는 것은 정신병 초기증세이다 - 아인슈타인